曹承礎：CIO要成為CEO的商務夥伴

曹承礎：CIO要成為CEO的商務夥伴

資訊部門是企業的負擔還是利潤？CIO要如何帶領資訊部門為企業創造優勢？CIO在企業要如何定位？這是很多CIO共同的疑問。熟稔企業高階管理與資訊產業的臺大管理學院副院長曹承礎教授，針對這些問題，提出了許多珍貴的見解。

問：資訊部門發揮功能的關鍵是什麼？

曹承礎：「CIO必須具備三種能力，了解Business的能力，領導團隊的技術能力，最後也是最重要的是溝通能力。」
答：兩個角度來看，第一是思考IT對產業或企業是否重要，如果不夠重要，資訊部門不需主導。除非企業對IT依賴沒有那麼重，IT都無法提升業務，否則IT重要性是存在的。第二是老闆怎麼看，這也就是企業文化的態度，老闆若認為資訊部門是被動單位，那CIO想主導一些業務也無力可施。如果老闆認為IT是負擔，就表示他認為資訊部門沒有那麼重要，把資訊部門視為成本，IT分到的獎勵也會很低，對IT人員的士氣打擊是很大。即使IT能夠讓企業順暢運轉，企業老闆也會視為理所當然。可是企業無法順暢運轉，就賺不到錢，所以能說IT不重要嗎？如何發揮資訊部門的功能，CEO的態度是關鍵。

問：將資訊部門視為成本中心，對企業的影響是什麼？
答：臺灣多數企業老闆都將資訊部門視為是成本中心，這是看成是負擔，要鼓勵資訊部門的士氣，就是不要視為成本中心。理想上CEO需要把資訊部門視為是業務營運的單位，如同財務部門、業務部門一般，而不只是被動單位。老闆要怎麼做？第一個是觀念的改變，觀念改變時就會影響公司營收分享的計算。例如個人的薪資、紅利之外，加上公司營收增加時的獎金，連資訊部門也都可以分享。另外企業組織架構也需要調整，資訊部門主管應該是決策中心的成員。因為資訊部門很容易忙不過來，如果老闆認為IT是成本中心，老闆就不願意提高成本增加IT人力和資源，但需求會越來越多，資訊部門主管就會形成自我保護的心態，不願意做更多事情，形成惡性循環，反而對企業營運不利。

問：不是成本中心，那麼資訊部門會是利潤中心嗎？
答：也不是。資訊部門的使命是支援企業營運，用最後的營收增加來看資訊部門這樣很危險，因為影響營收的因素太多，IT提升很難用ROI來評估，因為IT對它是間接影響，但不能直接測量IT能夠產生多少營收，這會讓資訊部門很慘。能夠把營運支援得很順暢，不等於可以出來賺錢。如果資訊部門要把 Know how拿出去販賣的時，它就已經不是資訊部門了。因為你要有自己的業務、行銷等，那這樣你還是資訊部門嗎？如果要把資訊部門看成是利潤中心，就要看成是一個事業單位，完整的事業單位，不然只是兒戲而已，只賣一套兩套那就是兒戲，不是利潤中心。如果期待資訊部門走向利潤中心，要視為完整的商業單位，就要分出來成為一個獨立的公司。一個軟體公司的完整結構，要有完整的產品，完整的團隊，估算市場大小，企業願景等等，不是不能走，但這不是簡單的路，尤其台灣軟體事業難度更高，我不建議這樣做。

問：那麼資訊部門應該扮演什麼角色呢？
答：IT部門待在公司裡面不是不好，因為它能幫公司營運的很好，營運順暢就很重要。所以，我建議不能視為成本中心，也不見得是利益生產的單位，應該是一個利潤分享（Profit sharing）的單位。每一個部門都有一個計價方式，例如業務是除了部分是業務獎金外，其他營收是分享給其他單位的，資訊部門也可以分享到，但很多公司對這個認知還不夠。利潤共享的意思是，公司營收應該由大家共享，包括資訊部門，分的比例看公司，但是資訊部門不能只視為成本負擔，而是共同創造營收的單位。

問：資訊部門得到重視就夠了嗎？CIO能發揮的關鍵是什麼？
答：不盡然。正視資訊部門，還不夠讓IT幫企業走的更前面。第二個關鍵是CIO能不能講老闆的語言。CIO要去告訴老闆說IT能做什麼？而且要用老闆的語言告訴老闆，IT可以帶你走到哪裡去。CIO的問題是他能不能了解老闆的語言是什麼？老闆追求的是Business objective，如果IT主管不懂Business，就不會講老闆的語言，就會和老闆追求的不一樣。很難苛求老闆懂得IT的語言，所以CIO必須懂得老闆的語言，用老闆的術語去和老闆溝通。CIO理解CEO的語言，就能清楚企業的營運目標是什麼，他對每一個部門都會有影響，就能夠幫助CEO了解，IT 怎麼樣達到營運目標，甚至用IT提升營運目標。

問：CIO要如何學會CEO的語言與CEO溝通？
答：CIO怎麼去了解CEO的語言？不論管理知識以及Business Domain的專業知識都要增加，而不是技術知識。CIO要懂的Business是企業核心的Business。依企業型態不同，CIO需要的能力也會不同，但對大多數企業來說，Sales是很重要的部門，如果CIO聽得懂Sales的語言，就會知道Sales追求的目標，又如有些企業是透過財務運作增加營收，那麼財務就很重要。CIO很容易熟悉業務運作的流程，但只熟悉企業業務流程還不夠，從IT角度來看，流程知識當然很重要，但是流程不見得等同營收的增加，除非流程能夠直接影響收入，流程才會很重要。如果CIO都只待在資訊部門，會對其他業務比較不了解，CIO要跨進去Business裡面。

若CIO能夠參與決策會議，不一定要具備決策權，只要能參與決策會議，就能夠了解營運目標，了解其他部門的想法，有助於CIO了解企業，這是一個做法。另外，EMBA存在的價值就是讓CIO和CEO坐在一起，可以和CEO對談，了解CEO講什麼，關心什麼了解什麼。CIO要能學會老闆的語言不是年資的問題，要看人活不活，看CIO在企業中的業務歷練夠不夠。

問：CIO的時間多半耗費在支援各種需求，要如何提升？
答：CIO要花很多時間在處理需求問題，因為CIO不能期待高階主管告訴你需求是什麼，不能期待高階主管都了解IT，可以說出在Business 上的IT需求什麼？CIO要將高階主管商業上的需求轉化成對IT的需求。如果CIO能夠針對營運目標提出資源的需求，老闆能認同CIO不是成本，了解 CIO的要求而同意，那這就能形成正面的循環，但臺灣多半做不到。如果老闆會擔心CIO聽不懂營運目的是什麼，對CIO提出的需求就會擔心，會遲疑投入的效益。從學理上，每個部門對營運目標的需求，資訊部門都能夠滿足，並且掌握資訊部門對各部門與營運目標間的關係，那就很完美。實際上不可能，所以CIO要先了解企業核心業務是什麼，掌握核心部門的目標與最中企業整體營運目標的關係架構，優先對核心部門產生正面的幫助，這就是CIO對企業有了解。

CIO不能關起門來自己做，要穿梭上層主管，也要到各部門去了解他們的想法。一個做法是，資訊部門可以把人派到不同部門中支援，透過這些窗口慢慢交流，CIO就能比較能夠了解各部門的業務。理想上CIO跟不同部門交流，進入高階管理階層，最後成為CEO的重要夥伴。CIO不需要當CEO，而要認為是CEO的商業夥伴，是能夠幫助企業往更高去成長，不要定位自己只是支援。

問：好的CIO要具備哪些能力？
答：用業界360度的評估方式來看稱職的CIO具備什麼特質，可以從老闆、同儕、屬下和客戶的角度分別檢視。CIO與老闆的關係是，他必須懂得老闆的語言，能夠得到老闆的承諾（Commitment），才能夠得到資源，才能幫助老闆去思考，促使老闆更上一層樓。對所屬的執行團隊，能夠取得部屬的信服，必須具備相當的技術能力，但因為IT特質是變化快，CIO不需要動手做，只要了解IT相關的邏輯就足夠帶得動IT人。參加決策會議要帶上商業的帽子，但是回到資訊單位要換回IT的帽子才能服人，但不是100%都是IT，也需能告訴部屬如何從商業角度來思考。CIO需要是多面人，能夠切換IT和商業的角色。此外，因為IT要支援每一個部門，CIO須建立起其他部門主管的信用，不是鄉愿的什麼需求都接受，也不是遲遲不處理或最後無疾而終，能不能做，要不要做，為什麼達不到，受到什麼外部因素的影響等等，依據企業營運目標，整體優先順序來說服其他部門主管。最後是要幫助公司贏取外部客戶的支持。所以，從這幾個角度來看，CIO必須具備三種能力，第一種要有了解Business的能力，才能取得老闆和同僚的承諾和信任。第二要有技術能力，才能贏取執行團隊的服從，最後也是最重要的是溝通能力，例如協調、傾聽等，這是所有能力的基礎。採訪整理☉王宏仁

曹承礎－IT管理與專案管理大師
國立臺灣大學管理學院副院長／IT管理與專案管理大師

美國伊利諾大學電腦科學博士。曾任職美國噴射機推進實驗室，也曾擔任臺灣大學EMBA執行長與English MBA總召集人，原任台灣大學資訊管理系系主任兼研究所所長，2005年升任臺灣大學管理學院副院長。